Uansett så skal enhver bedrift eller organisasjon ha både skryt og oppmuntring for å stille spørsmålet. Det må anses som et kvalitetsstempel å ikke være fornøyd med tingenes tilstand, men å være nysgjerrig på forbedring. Alt for mange bedrifter er fornøyde med å opprettholde status quo, men å trå vannet er ikke det samme som å svømme.

Både lean, six sigma og lean six sigma har til felles at alt som skal produseres skal produseres for kunde, enten nå denne befinner seg innenfor eller utenfor organisasjonen. Mest mulig krefter må settes inn i arbeidet med å produsere for kunde og gjerne på bekostning av internt arbeid som for eksempel omorganiseringer (det er ikke vår erfaring at problemer forsvinner selv om bokser flyttes).

Forbedringer må prioriteres etter en definert rekkefølge; først og fremst må en unngå at feil kommer til kunde. Når det er håndtert, så kan det fokuseres på å redusere ledetid, dvs tiden mellom bestilling og levering. For å vite hva feil er, så må vi vite hva kunden ønsker, dvs lytte til ham. Dette kalles «the voice of the customer» og brukes som en bestilling for å designe robuste prosesser som skal sørge for rett levering gang på gang. De viktigste av kundens ønsker skal også gjøres om til målepunkter i prosessen slik at vi kan unngå sluttkontroll, men heller styre og sikre prosessen underveis.

Vi ser ikke sjelden at det etterspørres mye energi til bruk i interne prosjekter. Det skal arrangeres teambuilding, det skal innføres nye arkivsystemer, MS Office skal oppdateres til nyeste versjon eller personalhåndboken skal oppdateres. Jeg mener ikke at slike prosjekter igangsettes med vond vilje – hver og en kan være både nødvendig og prioritert, men vi må passe på så vi ikke bruker for mye energi på forhold som ikke kommer kunden til gode. Hvilken kunde er opptatt av hvilket program vi bruker for å gi ham det resultatet han har behov for?

Forbedringsprosjekter rettet direkte mot kunde og levering vil gå på bekostning av å forbedre interne forhold i bedriften, som opplæring, IT-systemer og informasjon. Men der hvor bedrifter – som for eksempel BundeBygg i Oslo – i stor grad klarer å balansere internt og eksternt fokus, så er det ofte fordi ledelsen klarer å kommunisere og demonstrere at det er en klar og entydig sammenhengen mellom de to dimensjonene. «vi bygger et nytt (internt) styringssystem for å sikre at våre kunder får det de forventer og at det skjer med kvalitet, på rett tid og med rett pris».

Enhver organisasjon har en viss mengde ressurser tilgjengelig. Denne mengden må benyttes mest mulig effektivt, og særlig rettet mot eksterne kunder. Å spørre kunder, være lydhøre ovenfor ønsker, ta disse på alvor og deretter gjøre om våre prosesser til å være bedre egnet til å møte hans krav vil gi bedre resultater for alle parter, både kundene og oss selv.