Både litteratur og erfaringer dokumenterer at lean kan gi store gevinster. Vi har selv vært med på å hente mange millioner kroner flere ganger for våre kunder. Vi har også vært med på å spare arealer, forbedre likviditet, kutte ned leveringstider dramatisk og fjernet andre former for sløsing gjennom å anvende leanfilosofien og mange av verktøyene.

Ingen av disse forbedringene har kommet som resultat av at bedriftene trengte lean. De har kommet fordi ledere eller ildsjeler erkjenner at de har problemer som må løses og så velger de en metode, en filosofi som gjør dette.

Så lenge dette gjøres av en (topp)leder, reiser dette en interessant problemstilling: skal en bedrift la det være opp til hver og en avdeling hvordan de løser sine problemer eller er gjennomføring av forbedringer også noe som bør standardiseres? Uansett hvilken metode/filosofi som til slutt velges, er vårt svar det samme. Så lenge ikke hver og en tillates å finne på hver sin måte å gjennomføre kjerneoppgavene på, hvorfor skal arbeidet med forbedringer være unntatt? Å jobbe med forbedringer, økning i konkurransekraft etc, er det viktigste arbeidet noen utfører for å sikre langsiktig lønnsomhet. Så det må gjøres et valg, hvordan skal vår bedrift eller organisasjon jobbe med forbedringer, hva skal være vår metode.

Det finnes mange gode argumenter for å velge lean som tilnærming til å jobbe med forbedringer. Lean passer godt i den nordiske arbeidslivsmodellen hvor innflytelse og samarbeid står sentralt, lean engasjerer og involverer, det setter krav til både ledere og ansatte og ikke minst er det lett å forstå og komme i gang med (finn et problem, løs et problem, let etter neste problem og start på topp igjen).

Dette er den samme erkjennelsen som noen har gjort seg før. «Du trenger ikke drill. Du trenger hull». Så ingen trenger lean, men alle trenger forbedringer. Til dette kan lean brukes. Med dokumenterte resultater er lean spesielt egnet til å lykkes på en sånn måte at kontinuerlig forbedring kan bli en realitet.