Blogg

22 aug 2018

Et språk for forbedringer

/
Publisert av

                                                                                                   

Det er flere sider ved opplæring enn tilførsel av kompetanse. En kritisk mengde opplæring tilført de riktige personene er effektivt som kulturstyrende tiltak.

Norske bedrifter er opptatt av å dyrke/skape/utvikle en kultur de kan kalle sin. «Hos oss gjør vi det sånn» er ofte uttrykket som brukes. Dette er bestandig et uttrykk for hvordan de ønsker å fremstå, er farget av hva ledelsen er opptatt av, historien de bærer med seg, eiernes ønsker, markeder det opereres i mm, Og fellestrekket er at kulturbegrepet både brukes i rekruttering, i interne sammenhenger og i alle former for ekstern markedsføring, omtale mv.

Men det er vanskelig å bare ønske seg en bedriftskultur. I likhet med andre målsettinger må det jobbes målrettet for å lykkes. Og det starter med å bestemme seg for hva slags kultur vi ønsker å ha. Skal den kjennetegnes av kundefokus? Av kontinuerlig forbedring? Av medbestemmelse? Av raske avgjørelser? Av medbestemmelse? Eller noe annet?

En bedrift vi jobber med har seks lokale enheter spredt rundt i Norge. Hver enhet produserer samme type produkter og har samme firmanavn. Mye binder de sammen, men de lokale kulturene har historisk vært oppfattet som noe forskjellige, kanskje også på bekostning av den store følelsen av «oss». Jeg tror dette kan være gjenkjennelig mange steder.

Deres bedriftsledelse har brukt opplæring og tilførsel av forbedringskompetanse – sammen med praktisering, dvs gjennomføring av forbedringer – som tiltak for å skape en forbedringskultur på tvers av enhetene. Og selv om det alltid er positivt å gjennomføre forbedringer, så har denne bedriften standardisert (et godt lean-prinsipp) hvordan forbedringer skal gjøres.

Uansett hvor i landet vi treffer denne bedriften, har de nå et felles språk. Uten å blunke bruker de uttrykk som prosjektcharter, SIPOC og prosessanalyse og de kan snakke og samarbeide bedre enn før på tvers av avdelings- og enhetsgrenser.

Bedriften har investert mer enn 1600 dager på tvers av enhetene i gjennomføring av sertifisert opplæring til gult og grønt belte, dette er den største investeringen i utvikling av bedrift og kultur gjennom opplæring som vi kjenner til. Og de første som gjennomførte opplæringen var ledergruppen med Adm. Dir. i spiss. Walk the talk, er det ikke det det heter?

Får de igjen for investeringen økonomisk og kulturmessig? Retorisk spørsmål: ville de fortsatt hvis de ikke gjorde det?